פיתוח צוות - הופכים אנרגיה לסינרגיה

במהלך צפיה בתחרות כדורעף לבנות ביה"ס יסודי הנה תופעה מענינת שאני שמה לב אליה: שתי קבוצות עם מאפיינים כלליים די דומים - חלק מהשחקניות זריזות, חלק פחות, יש כאלה שמדייקות, יש כאלה שפחות. לכל קבוצה 2-3 שחקניות בולטות במיוחד.

 

וזהו. בזאת מסתיים הדמיון בין הקבוצות.

 

הדינמיקה בתוך כל אחת מהקבוצות שונה לגמרי. בקבוצה אחת, השחקניות הבולטות שולטות במשחק - מתמסרות ביניהן, כמעט לא משתפות אחרות וסומכות (יש לומר בצדק) על יכולותיהן.

 

בקבוצה השנייה, כל השחקניות משתלבות במידה דומה, פחות או יותר.

 

דינמיקה שאי אפשר לפספס, קבוצה אחת מתנהגת כאוסף אקראי של משתתפים שמה שמשותף להם הוא אותו צד של הרשת. הקבוצה השניה - צוות לענין, בדינמיקה המשחקית, התקשורתית ובתקשורת עם המאמן.

 

הביצועים, היו בהתאם. ממש כמו שאפשר לפגוש בארגונים כמו שלכם.

 

ההבנה שהביצועים קשורים ישירות לסינרגיה הצוותית היא אחד המניעים המשמעותיים של ארגון לרצות לפייצר תהליך של פיתוח הצוות. זה אחד התהליכים המעצימים, האפקטיביים ומחוללי שינוי שאפשר לייצר. בתנאי שעושים אותו נכון.

 

מתי רוצים לעשות תהליך של פיתוח צוות?

  • כשקיים צורך לשפר את הביצועים של הצוות

  • כשקיים צורך לשפר את היחסים בתוך הצוות

  • כשמעונינים לייצר סינרגיה בתוך הצוות או היחידה.

למי מתאים תהליך פיתוח צוות?

תהליך הפיתוח מתאים לצוות אורגני, או לחילופין לקבוצת של מנהלים באותה חטיבה או יחידה, הגם שהם חולקים תחומי אחריות שונים.

 

איך עושים את זה?

לפני שניגשים לתהליך כזה, צריך לוודא כמה דברים:

 

תהליך מקדים: שיחות מקדימות נפרדות עם מנהל הצוות, המנהל שלו, חברי הצוות וממשקים רלוונטיים הן חיוניות לצורך זיהוי הדגשים הנדרשים בתהליך הפיתוח. לשלב הזה יש 2 ערכים מובחנים:

  1. בול בפוני!: הצלחה של פיתוח צוות, כמו בתהליכים אחרים, אינה תלויה בכמה מעניינים השקפים במצגת או בכמה המרצה משעשעת, ואפילו לא באיכותם של הכלים הנלמדים. ההצלחה היא קודם כל בזיהוי מדויק של הצורך ומתן ערך רלוונטי לצורך הספציפי שעלה. גם בפיתוח צוות, בדיוק כמו בדואט עם צדי צרפתי, "על יד"- זה לא מספיק כדי לייצר נבחרת.

  2. תחילתו של Bonding: מבלי ששמנו לב, תהליך הפיתוח כבר התחיל באבחון המקדים-בהקשבה לצרכי הצוות, בטיפול בהתנגדויות  ובעיקר ביצירת סקרנות, אמונה ונלהבות לקראת התהליך. מערכת היחסים עם המנחה למעשה כבר מתחילה להתבסס.

המנהל כמאמן - כבר הבנו, שכמו בספורט, תפקיד המנהיג הוא קריטי ולכן לא נעשה תהליך פיתוח צוות ללא מעורבותו המוחלטת של מנהל/ת היחידה. נקודה. יותר מכך, מנהלים שיוזמים בעצמם תהליכים כאלה הם מנהלים אמיצים. הנושאים שיעלו במפגש יהיו לא פשוטים, אבל הם יהיו מקור הצמיחה של הצוות ושל המנהל להמשך העבודה המשותפת.

 

מעורבות הארגון: גם אם עולה בנו חשש לפגיעה באינטימיות או בפתיחות, השתתפות של נציג משאבי אנוש או ההנהלה במפגשים עצמם, היא לא רעיון רע, אך זאת בתנאי שיש לו סמכות ויכולת לטפל בסוגיות ארגוניות שהעלו המשתתפים. בכל מקרה זוהי סוגיה שכדאי לשקול אותה ביחד עם המנחה והמנה/ת.

 

לעצם העניין - אחרי שהכנו את התשתית, אנחנו תמיד נקפיד על עקרונות מרכזיים בתהליך עצמו:

 

  1. חוזקות הצוות: מכיון שאפשר לעבוד רק עם מה שיש לנו, ולא עם מה שאין, התהליך חייב לחשוף את חוזקות הצוות, ולעזור לצוות להכיר בהם, לכבד אותם ולמנף אותם אל מעבר למפגש.

  2. מרחב מוגן: עבור הצוות ועבור המנהל/ת.  המשתתפים צריכים לא רק לדעת ,אלא גם להרגיש, שכל מה שיגידו- ישמש אך ורק בעדם. במצבים קיצוניים בתוך המפגש עלולים לקרות אחד משני דברים: האחד- המשתתפים ישתקו. השני- המשתתפים ידברו. אך האינטראקציה תהיה צורמת, אולי סוערת. על המנחה, באומנות ובמיומנות, לדעת לאפשר מצבים כאלה ולעזור לקבוצה לפתח אותם באופן מקדם ואפקטיבי. נשמע לכם מאתגר? אתם לגמרי צודקים.

  3. עמוק יותר, מהר יותר: בהרבה מצבים בפיתוח צוות, דווקא לא צריך לתת לזמן לעשות את שלו. הצוות מצפה לאתגר, לכך שנעזור לו להגיע לאזורים חדשים, וזה יכול, ואף צריך לקרות די מהר. אם נטייל יותר מדי על שפת האגם ולא נאתגר את עצמנו לקפוץ אליו ולהתחיל לשחות, אזי עלולים המשתתפים (וגם המנחה) לחוש החמצה.

  4. מודלינג ודוגמה אישית - איך מביאים את הקבוצה לשיח אפקטיבי עם כל המרכיבים שאנחנו רוצים שיהיו בתוכו? אנחנו יודעים מניסיון כי כאשר המנחה יביא אומץ לחדר- יהיה אומץ, ואם המנחה יביא אותנטיות- אזי תהיה אותנטיות ואם למנחה יהיה את העוז לשים דברים על השולחן, גם הקבוצה תעז. פשוט מאוד.

  5. לוליינות : מתי לפתוח ומתי לסגור? מתי להעמיק וללחוץ ומתי לעזוב? מתי להוביל את הדיון ומתי לסגת אחורה ולאפשר לקבוצה להתמודד עם מה שקורה עכשיו? כל אלה החלטות שעל המנחה לקבל ברגישות, באומץ ובחדות אבחנה, בכל רגע נתון של הדינמיקה תוך כדי וידוא שכל מה שקורה בחדר משרת את התהליך.

  6. מה מסתתר? כלום. מרגע תחילתו של התהליך- אין שום לגיטימציה למשתתפים, מצד המנחה , לרמוז רמיזות עקיפות לתת "מכות מתחת לחגורה" או לומר אמירות בלתי ישירות בשום צורה. את זה , תודה לאל, הצוות יודע לעשות לבד ובצורה מצוינת בלי המנחה. תהליך תקשורת פתוח בהיר וישיר מתחיל עכשיו.

  7. לעשות ולא רק לדבר - יצירת חוויה ושיתוף סביב נושאים מקצועיים או אחרים הם כשלעצמם מייצרים אפקט חיובי בפיתוח הצוות.

ומה קורה כשזה נגמר?

תהליך הפיתוח יוצא מתוך המציאות של הצוות, ונוגע ביומיום שלהם בצורה הכי משקפת שניתן,  אך הוא חלילה לא מסתיים במסגרת הזו.

 

ולכן צריך לדעת לקרוא את המ.פ.ה: מציאות-פיתוח-הטמעה.

מציאות: המציאות ממנה יצאנו לתהליך, ובה יש מאפיינים מקדמים לצד מאפיינים הורסים, היא הבסיס להתקדמות.

פיתוח: המהות במקרה הזה מצויה בתהליך עצמו ולא בתוכן - פתאום הבאנו לחדר שיח אחר, נפתחו אפשרויות חדשות לדיבור, יצרנו מוסכמות חדשות, נשברו מוסכמות שהצוות לא מוכן שיהיו יותר חלק ממנו, נוצרה תקשורת בונה ומקדמת, עכשיו צריך לוודא שאת כל זה יקח הצוות לחיים האמיתיים.

הטמעה: יש לשקף לצוות שכל מה שהם יצרו בעצמם, הוא מיני קוסמוס להתנהלות חדשה במציאות היומיומית. כדי לוודא שזה עומד לקרות, נקבע פלטפורמה שתאפשר לנו להטמיע, לשמר ולפתח את מה שנוצר בתהליך, במסגרת חיי היום יום בארגון.

 

ניחשתם איזו קבוצה ניצחה בכדורעף? אז כמו במשחק, גם בארגון, הצוותיות והעבודה של הצוות היא זו שקובעת במידה רבה את הנקודות, הניצחונות ואת הביצוע במגרש העסקי והארגוני.

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload