פיתוח צוותים וממשקים

פיתוח צוותים וצוותי מנהלים 

צפיתי בתחרות כדורעף, כזו לבנות עשרה. מה ראיתי? שני צוותים מתחרים.

בכל אחד מהם בנות יותר זריזות ופחות זריזות, כאלה שמדייקות וכאלה שלא במיוחד,

כאלה שבולטות יותר וגם כאלה שבולטות פחות, אבל זהו, בכך פחות או יותר, הסתיים הדמיון

בין הקבוצות.

בצוות האחד - מי ששלט רוב המשחק באופן משמעותי, היו השחקניות הבולטות, הן למעשה שיחקו רוב הזמן. בלעומתו, בצוות השני, כל הבנות השתלבו במשחק במידה דומה, פחות או יותר.

לכל אחד מהצוותים, כמו שאתם מדמיינים, היה מאמן והדינמיקה של המאמן עם כל קבוצה, במשחק ובתדרוכים, הייתה גם היא אחרת.

לא יכולתי שלא להבחין כי קבוצה אחת מתנהגת כצוות ואילו השנייה - אוסף של שחקניות שמה שמשותף להם הוא אותו צד של הרשת. 

הביצועים? היו בהתאם. ממש כמו שאפשר לפגוש בארגונים כמו שלכם.

תהליך של פיתוח צוותים זה הפורטה שלנו. הוא לא תמיד פשוט, אבל בטוח אחד התהליכים המעצימים, האפקטיביים ומחוללי שינוי שאפשר לייצר בארגונים. בתנאי שעושים אותו נכון.

 

מתי נרצה לעשות תהליך של פיתוח צוות?

  • כשקיים צורך לשפר את הביצועים של הצוות

  • כשקיים צורך לשפר את היחסים בתוך הצוות

  • כשמעונינים לייצר סינרגיה בתוך הצוות או היחידה

 

למי מתאים תהליך פיתוח צוות?

תהליך הפיתוח מתאים לצוות הנהלה או צוות אורגני, או לחילופין לקבוצת של מנהלים באותה חטיבה או יחידה, הגם שהם חולקים תחומי אחריות שונים.

איך ניגשים לתהליך כזה?

לפני הכל, צריך לוודא כמה דברים

תהליך מקדים - שיחות מקדימות נפרדות עם מנהל הצוות, המנהל שלו, חברי הצוות וממשקים רלוונטיים הן חיוניות לצורך זיהוי הדגשים הנדרשים בתהליך הפיתוח. לשלב הזה יש 2 ערכים מובחנים:

  1. בול בפוני! הצלחה של פיתוח צוות, כמו בתהליכים אחרים, אינה תלויה בכמה מעניינים השקפים במצגת או בכמה המרצה משעשע ואפילו לא באיכותם של הכלים הנלמדים. ההצלחה היא קודם כל בזיהוי מדויק של הצורך ומתן ערך רלוונטי לצורך הספציפי שעלה. גם בפיתוח צוות, בדיוק כמו בדואט עם צדי צרפתי, "על יד" זה לא מספיק כדי לייצר נבחרת.

  2. תחילתו של Bonding מבלי ששמנו לב, תהליך הפיתוח כבר התחיל באבחון המקדים - בהקשבה לצרכי הצוות, בטיפול בהתנגדויות  ובעיקר ביצירת סקרנות, אמונה ונלהבות לקראת התהליך. מערכת היחסים עם המנחה למעשה כבר מתחילה להתבסס.

המנהל כמאמן - כבר הבנו, שכמו בספורט, תפקיד המנהיג הוא קריטי ולכן לא נעשה תהליך פיתוח צוות ללא מעורבותו המוחלטת של מנהל היחידה. נקודה. יותר מכך, מנהלים שיוזמים בעצמם תהליכים כאלה הם מנהלים אמיצים. הנושאים שיעלו במפגש יהיו לא פשוטים, אבל הם יהיו מקור הצמיחה של הצוות ושל המנהל להמשך העבודה המשותפת.

 

מעורבות הארגון - גם אם עולה בנו חשש לפגיעה באינטימיות או בפתיחות, השתתפות של נציג משאבי אנוש או ההנהלה במפגשים עצמם, היא לא רעיון רע, אך זאת בתנאי שיש לו סמכות ויכולת לטפל בסוגיות ארגוניות שהעלו המשתתפים. בכל מקרה זוהי סוגיה שכדאי לשקול אותה ביחד עם המנחה והמנהל.

 

איך נראה התהליך עצמו?

אחרי שהכנו את התשתית, חשוב שנקפיד על עקרונות מרכזיים בתהליך עצמו:

  1. החוזקות של הצוות - מכיון שאפשר לעבוד רק עם מה שיש לנו, ולא עם מה שאין, התהליך חייב לחשוף את חוזקות הצוות ולעזור לצוות להכיר בהם, לכבד אותם ולמנף אותם אל מעבר למפגש.

  2. מרחב מוגן עבור הצוות והמנהל - המשתתפים צריכים לא רק לדעת ,אלא גם להרגיש, שכל מה שיגידו - ישמש אך ורק בעדם. במצבים קיצוניים בתוך המפגש עלולים לקרות אחד משני דברים: האחד - המשתתפים ישתקו. השני - המשתתפים ידברו, אך האינטראקציה תהיה צורמת לאוזן ולעיתים אולי סוערת. על המנחה, באומנות ובמיומנות, לדעת לאפשר מצבים כאלה ולעזור לקבוצה לפתח אותם באופן מקדם ואפקטיבי. נשמע לכם מאתגר? אתם לגמרי צודקים.

  3. עמוק יותר, מהר יותר - בהרבה מצבים בפיתוח צוות, דווקא לא צריך לתת לזמן לעשות את שלו. הצוות מצפה לאתגר, לכך שנעזור לו להגיע לאזורים חדשים וזה יכול ואף צריך לקרות די מהר. אם נטייל יותר מדי על שפת האגם ולא נאתגר את עצמנו לקפוץ אליו ולהתחיל לשחות, אזי עלולים המשתתפים (וגם המנחה) לחוש החמצה.

  4. מודלינג ודוגמה אישית - איך מביאים את הקבוצה לשיח אפקטיבי עם כל המרכיבים שאנחנו רוצים שיהיו בתוכו? הניסיון שלנו מבטיח שכאשר המנחה יביא אומץ לחדר - יהיה אומץ ואם המנחה יביא אותנטיות - אזי תהיה אותנטיות ואם למנחה יהיה את העוז לשים דברים על השולחן, גם הקבוצה תעז. פשוט מאוד.

  5. לוליינות - מתי לפתוח ומתי לסגור? מתי להעמיק וללחוץ ומתי לעזוב? מתי להוביל את הדיון ומתי לסגת אחורה ולאפשר לקבוצה להתמודד עם מה שקורה עכשיו? כל אלה החלטות שעל המנחה לקבל ברגישות, באומץ ובחדות אבחנה, בכל רגע נתון של הדינמיקה תוך כדי וידוא שכל מה שקורה בחדר משרת את התהליך.

  6. מה מסתתר? כלום. מרגע תחילתו של התהליך - אין שום לגיטימציה למשתתפים, מצד המנחה, לרמוז רמיזות עקיפות ולומר אמירות בלתי ישירות בשום צורה. את זה, תודה לאל, הצוות יודע לעשות לבד ובצורה מצוינת בלי המנחה. תהליך תקשורת פתוח בהיר וישיר מתחיל עכשיו.

  7. לעשות ולא רק לדבר - יצירת חוויה ושיתוף סביב נושאים מקצועיים או אחרים הם כשלעצמם מייצרים אפקט חיובי בפיתוח הצוות.

ומה קורה כשזה נגמר?

תהליך הפיתוח יוצא מתוך המציאות של הצוות ונוגע ביומיום שלהם בצורה הכי משקפת שניתן, אך הוא חלילה לא מסתיים במסגרת הזו.

 

ולכן צריך לדעת לקרוא את המ.פ.ה: מציאות-פיתוח-הטמעה.

 

מציאות - המציאות ממנה יצאנו לתהליך ובה יש מאפיינים מקדמים לצד מאפיינים הורסים, היא הבסיס להתקדמות.

פיתוח - המהות במקרה הזה מצויה בתהליך עצמו ולא בתוכן. פתאום הבאנו לחדר שיח אחר, נפתחו אפשרויות חדשות לדיבור, יצרנו מוסכמות חדשות, נשברו מוסכמות שהצוות לא מוכן שיהיו יותר חלק ממנו, נוצרה תקשורת בונה ומקדמת... עכשיו צריך לוודא שאת כל זה ייקח הצוות לחיים האמיתיים.

הטמעה - יש לשקף לצוות שכל מה שהם יצרו בעצמם, הוא מיני קוסמוס להתנהלות חדשה במציאות היומיומית. כדי לוודא שזה עומד לקרות, נקבע פלטפורמה שתאפשר לנו להטמיע, לשמר ולפתח את מה שנוצר בתהליך, במסגרת חיי היום יום בארגון.

 

כמו בכדורעף, (אתם מנחשים לבד איזו קבוצה ניצחה את המשחק) גם בארגון, הצוותיות והעבודה של הצוות היא זו שקובעת במידה רבה את הנקודות, הניצחונות ואת הביצוע במגרש העסקי והארגוני.